Story
Agiles Arbeiten: Wie Scrum und Design Sprints das Projektmanagement transformieren
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Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt revolutioniert und damit viele Bereiche vor Herausforderungen gestellt – so auch das Projektmanagement. Wie können Unternehmen ihre Arbeitsweise an die neuen Umstände anpassen? Die Lösung: Agile Arbeitsmodelle wie Scrum oder Design Sprints. Beide Begriffe klingen erst einmal abstrakt, dahinter verbergen sich aber sehr spannende Methoden.
Der Ursprung des agilen Arbeitens liegt in der Welt der IT, wo die Modelle entwickelt und zuerst getestet wurden. Nachdem sich die neuen Methoden als sehr erfolgreich bewiesen hatten, wurden auch andere Bereiche auf die neue Art des Projektmanagements aufmerksam.
Aber warum ist es notwendig, das Projektmanagement überhaupt zu verändern? Die Arbeitswelt ist heute viel dynamischer und arbeitet in kürzeren Innovations- und Produktzyklen. Außerdem macht die Technologie immer schnellere Fortschritte. Unternehmen müssen daher in der Lage sein, schneller auf Veränderungen, unerwartete Ereignisse, Probleme oder Fehler zu reagieren, sich konstant weiterentwickeln und auf dem neusten Stand sein, um nicht abgehängt zu werden.
Agiles Arbeiten – was bedeutet das?
Das Wort „Agilität“ ist in aller Munde. Es steht für Schnelligkeit, Transparenz und Flexibilität – zum Beispiel in Verbindung mit Arbeitsabläufen. Wichtig beim agilen Arbeiten ist die Festsetzung von klaren Visionen und konkreten Zielen, die – gepaart mit eigenverantwortlicher Teamarbeit – die Reaktionsfähigkeit und die Effizienz der Unternehmen steigern. So schaffen es Unternehmen angemessen auf die steigende Komplexität und Dynamik der Arbeitswelt zu reagieren. Zusätzlich ermöglichen spezielle Projektmanagement-Modelle wie Scrum oder Design Sprints eine schnelle und interaktive Arbeitsweise. Durch ihre kurze Reaktionszeit minimieren sie sowohl unvorhersehbare Risiken als auch den bürokratischen Aufwand.
Was haben Sprints mit Projektmanagement zu tun?
Mit Sprints ist, wie im Sport, das Absolvieren eines kurzen Abschnitts gemeint. In diesem Fall jedoch nicht über eine bestimmte Distanz, sondern über einen bestimmten Zeitraum. Projekt-Teams folgen einem Plan, der für ein- bis vierwöchige Etappen ausgelegt ist. So können große Projekte besser strukturiert und die Teilaufgaben innerhalb der Abschnitte klarer umzeichnet werden. Durch die Planung in kurzen Zeitabständen kann das Team schnell reagieren und die Vorgehensweise immer wieder anpassen, ohne das ganze Projekt umwerfen zu müssen. Am Ende jedes Sprints trifft sich das Expertenteam zu einer Ergebnisschau und Evaluation des beendeten Abschnitts, bevor es unmittelbar mit dem nächsten Sprint weitergeht.
Agiles Projektmanagement bei Henkel
Auch bei Henkel implementieren Teams agile Arbeitsmethoden – zum Beispiel in Amsterdam und Stamford.
Christian Staudt ist Teil eines agilen Teams in Amsterdam. Zusätzlich zu seiner Arbeit als Global Layout Engineer hat er ein Projekt übernommen, bei dem er mit Hilfe von Scrum überprüft, ob die Key Performance Indicators, kurz KPIs, in Henkel-Werken weltweit eingehalten werden. Um dies zu tun, werden „Plant Diagnostic Information Systems“ benutzt, die die Datenüberwachung steuern.
„Scrum ist sinnvoll für große, komplexe Projekte, die über einen längeren Zeitraum laufen und die man in viele kleine Abschnitte aufteilen kann.“
Christian Staudt, Global Layout Ingenieur bei Henkel
Bislang sammelt und teilt jeder Standort seine Daten in einer Excel-Datei manuell. Staudt extrahiert dann einmal im Monat alle Daten, was aber durch die großen Datenmengen sehr zeitaufwendig ist. Dieser Prozess könnte aber bald der Vergangenheit angehören: Aktuell wird ein Programm getestet, das die Datenbanken der Werke automatisch über den Browser global anzapft, verlinkt und vernetzt.
Für die Weiterverarbeitung und Auswertung dieser Daten arbeitet das Projekt-Team mit der Projektmanagement-Methode Scrum. Es misst die Performance der Werke mit Hilfe von Scorecards, die die Daten sammeln, visualisieren und aufbereiten. Um im Backlog den Überblick und Fortschritt im Auge zu behalten, erfolgt die Aufgabenaufteilung des Teams in drei übersichtlichen Spalten. Diese Aufteilung erleichtert die Ressourcenplanung, da der Status bei den anschließenden Sprint-Reviews problemlos analysiert werden kann. Während dieses Rückblicks werden alle Ereignisse evaluiert, Updates gegeben und das Pensum sowie die Ziele für den nächsten zweiwöchigen Sprint festgelegt.
Wie effektiv ist ein Fünf-Tages-Sprint?
Solche Sprints sind auch ein essenzieller Bestandteil der von Google Ventures entwickelten Projektmanagement-Methode „Design Sprint“. Das Integrated-Business-Solutions Team von Henkel aus Stamford in den USA arbeitet daran, komplexe IT-Systeme und -Prozesse benutzerfreundlicher zu gestalten. Bei der Arbeit mit diesem Modell geht es darum, Lösungsansätze innerhalb eines fünftägigen Zeitraums zu planen und direkt am Kunden zu testen. Die kurzen Sprints ermöglichen einen schnellen Blick in die Zukunft, auf das fertige Produkt und die Reaktionen der Kunden – ganz ohne teure Investitionen.
„Design Sprints wählt den passenden Weg für dich und dein Projekt und gibt dir die Flexibilität, offene Fragen und komplexe Probleme zu lösen.“
Shannon McDermott, Customer-Centered Design Lead bei Henkel
Während des Sprints folgt das multidisziplinäre Team einer strikt vorgegebenen Reihenfolge: Die Woche startet mit der Analyse des Problems sowie einer konkreten Zielsetzung. Am darauffolgenden Tag konzentriert sich das Team auf mögliche Lösungen, inspiriert durch positive Beispiele anderer Unternehmen. Da jedoch immer nur eine einzige Version getestet werden kann, wird jeder Vorschlag diskutiert und sofort entschieden, welcher die besten Chancen hat, das langfristige Ziel zu erreichen. Die ausgewählte Lösung wird dann in einen Prototyp umgewandelt, der am letzten Tag des Sprints an echten Kunden getestet wird.
„So haben wir Klarheit darüber, was funktioniert und was nicht. Wir fokussieren uns auf die nächsten Schritte und haben die Motivation, die erfolgversprechendste Lösung voranzutreiben.“
Shannon McDermott, Customer-Centered Design Lead bei Henkel
Das amerikanische Team plant insgesamt fünf Sprints, verteilt über einen Zeitraum von einem Jahr. Es setzt während dieses Zeitraums auch auf die Verstärkung von neuen Teammitgliedern, die ihr Wissen wiederum an ihre eigenen Teams weitergeben können. So soll die Grundlage für eine neue, agile Kultur geschaffen werden, die langfristig auch in anderen Teams etabliert wird.
Das achtköpfige Team aus Stamford folgte während seines ersten Design Sprints einem strukturierten Plan:
Die Woche startete mit der Analyse des Problems sowie der konkreten Zielsetzung des Sprints.
Am Dienstag konzentrierte sich das Team darauf, Ideen und Lösungsansätze zu sammeln und diese zu organisieren.
Nachdem alle Vorschläge diskutiert wurden, entschied sich das Team für die erfolgversprechendste Lösung.
Am Donnerstag wurde die ausgewählte Idee mit Hilfe eines kleinschrittigen Plans in einen Prototyp verwandelt.
