Strategie

Unsere neue Strategie bis 2016, die wir im November 2012 vorgestellt haben, schließt an die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Prioritäten und Finanzziele für 2012 an. Sie stellt somit eine konsequente Fortsetzung und Vertiefung des erzielten Fortschritts der letzten vier Jahre dar.

Die Strategie basiert auf einer eingehenden Analyse der für Henkel relevanten, langfristigen Megatrends sowie der einzelnen Geschäftsfelder von Henkel. Hierbei haben wir das bestehende Portfolio der drei Unternehmensbereiche daraufhin untersucht, ob diese mit ihrer Positionierung im jeweiligen Umfeld auch zukünftig erfolgreich und profitabel wachsen können. Im Ergebnis sehen wir für alle Unternehmensbereiche beträchtliches Potenzial für weiteres organisches Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Profitabilität.

Bei der Auswahl unserer neuen Finanzziele waren drei Megatrends entscheidend:

1. Wir erwarten eine fortschreitende Konsolidierung unserer Wettbewerber, Abnehmer und Zulieferer. Der Faktor Größe wird für unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit immer wichtiger. Daher ist die Steigerung unseres Umsatzniveaus von hoher Relevanz, um auch künftig in unseren Märkten erfolgreich agieren zu können.


2. Die Verschiebung des wirtschaftlichen Wachstums in die Wachstumsmärkte wird sich fortsetzen. Dies erfordert, dass Henkel seine Position in diesen wichtigen Märkten kontinuierlich ausbaut und wir unseren Umsatz in den Wachstumsmärkten weiter steigern.


3. Die Geschwindigkeit und Volatilität in unseren Märkten wird weiter hoch bleiben oder sogar noch zunehmen. Dies erfordert flexiblere und effizientere Prozesse und Strukturen, um schneller als der Wettbewerb auf Veränderungen reagieren zu können. Wir wollen daher unsere Operational Excellence ständig weiter verbessern und eine ausgezeichnete finanzielle Performance erzielen.

Deshalb sind

• der absolute Umsatz des Gesamtunternehmens,
• der Umsatz in Wachstumsmärkten und
• das Wachstum des Ergebnisses je Vorzugsaktie(EPS)

die wesentlichen Dimensionen unserer Finanzziele für 2016.

Strategische Prioritäten im Überblick

1. Outperform: Ausschöpfen des Potenzials der Kategorien
   Um uns besser als die relevanten Wettbewerber in unseren einzelnen Geschäftsfeldern zu entwickeln, werden wir das Wachstumspotenzial in den Produktkategorien noch stärker ausschöpfen. Dazu werden wir führende Positionen in Kern-Kategorien über Investitionen weiter stärken und ausbauen. In Kategorien mit hohem Wachstumspotenzial werden wir ebenfalls gezielt investieren, auch in den Aufbau neuer Segmente. In unseren Wertschöpfungskategorien werden wir bestehende Gewinnpotenziale bei adäquatem Investitionsniveau realisieren und zugleich aktive Portfolioanpassungen vornehmen. Wir erwarten, in den nächsten vier Jahren Geschäfte und Aktivitäten mit einem Umsatzvolumen von insgesamt 500 Mio Euro einzustellen oder zu veräußern.
   
   Neben diesem aktiven Portfoliomanagement werden wir das Potenzial unserer Kategorien ausschöpfen, indem wir uns auf drei Schwerpunkte konzentrieren: Stärkung der Top-Marken, Innovationen sowie Fokus auf Kunden und Konsumenten. Wir streben bis 2016 eine Erhöhung des Umsatzanteils der Top-10-Marken von derzeit 44 Prozent auf rund 60 Prozent an. Hierzu werden die konsequente Ausrichtung auf unsere Kunden und der besondere Fokus auf Innovationen wesentliche Beiträge leisten.
   
   Wir planen zudem die Eröffnung beziehungsweise den signifikanten Ausbau von sieben Forschungs- und Entwicklungsstandorten in Wachstumsmärkten rund um die Welt, um unseren Anspruch auf Innovationsführerschaft zu untermauern und dabei von der Nähe zu unseren Kunden und Konsumenten in diesen strategisch wichtigen Märkten zu profitieren.

 

2. Globalize: Fokus auf Regionen mit hohem Potenzial
   Wir werden die erfolgreiche Globalisierung unseres Unternehmens der vergangenen Jahre fortsetzen und uns auf Regionen und Länder mit besonders hohem Wachstumspotenzial konzentrieren. Neben dem weiteren Ausbau unserer starken Stellung in den reifen Märkten wollen wir mit Nachdruck bereits vorhandene Positionen in den Wachstumsmärkten weiter ausbauen und das Wachstum beschleunigen. Zusätzlich ist der selektive Eintritt in für uns bisher neue Märkte vorgesehen.
   
   Der Umsatz in den Wachstumsmärkten soll bis Ende 2016 auf 10 Mrd Euro ansteigen. Wir erwarten, dass 2016 unter den 20 umsatzstärksten Ländern bereits zwölf Länder aus den Wachstumsregionen sein werden. Zugleich sollen auch die starken Positionen und das Potenzial in den reifen Märkten voll ausgeschöpft und gegenüber 2012 eine höhere Ertragskraft sowie mehr Top-Positionen erreicht werden.

 

3. Simplify: Operational Excellence vorantreiben
   Um der steigenden Geschwindigkeit und anhaltenden Volatilität in unseren Märkten Rechnung zu tragen, werden wir unsere Operational Excellence kontinuierlich verbessern. Dazu werden wir unsere Prozesse weiter standardisieren und durch Investitionen in Informationstechnologie (IT) effizienter und schneller machen, die Kosteneffizienz steigern und den Anteil der Verwaltungskosten am Gesamtumsatz reduzieren. Wir planen auch, unsere Standortpräsenz durch die fortgesetzte Konsolidierung unserer Produktionsstandorte bis Ende 2016 weiter zu optimieren. Darüber hinaus streben wir an, unser Netto-Umlaufvermögen im Verhältnis zum Umsatz auf dem bereits erreichten niedrigen Niveau zu halten.
   
   Zudem sind eine weitere Optimierung der Einkaufsprozesse und der Ausbau der Shared Services geplant. So wollen wir bis 2016 die Zahl der weltweiten Zulieferer um rund 40 Prozent reduzieren und die Anzahl der Mitarbeiter, die in den Shared Service Centern tätig sind, auf über 3.000 steigern. Zudem ist der Aufbau von zwei zusätzlichen Shared Service Centern für die Region Nordafrika/Nahost und den Großraum China/Japan/Südkorea geplant.
   
   Insgesamt planen wir, bis 2016 unsere Sachinvestitionen um mehr als 40 Prozent auf rund 2 Mrd Euro anzuheben. Ein wesentlicher Hebel zur Optimierung der Prozesse werden zudem Investitionen in die IT-Infrastruktur sein, die wir im Vergleich zu den zurückliegenden vier Jahren bis 2016 erhöhen werden. Dabei beabsichtigen wir, die Komplexität der IT-Systeme zu verringern und die Zahl der Prozesse deutlich zu reduzieren.

 

4. Inspire: Stärkung unseres globalen Teams
   Entscheidend für die erfolgreiche Entwicklung von Henkel wird die weitere Stärkung des globalen Teams sein. Hierzu sollen bereits erfolgreich eingeführte Entwicklungs- und Förderprogramme beitragen, zum Beispiel das „Executive Resource Program“ für Top- Führungskräfte bei Henkel.
   
   Im internationalen Wettbewerb um Talente werden wir uns noch aktiver positionieren, um auch künftig weltweit die besten Mitarbeiter für Henkel zu gewinnen. Die konsequente Ausrichtung kurz- und langfristiger Vergutungsbestandteile an der individuellen Leistung beziehungsweise den Gesamtergebnissen des Unternehmens leistet dazu einen wichtigen Beitrag. Darüber hinaus kommt der Vielfalt im Team im Hinblick auf Nationalität, Geschlecht und Alter eine wichtige Rolle zu.

Um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen und unsere ambitionierten Ziele zu erreichen, ist es erforderlich, dass unsere Mitarbeiter weltweit ein klares Verständnis der neuen Henkel-Strategie haben und wissen, wie sie konkret zu ihrer Umsetzung beitragen können. Darum haben wir unseren Mitarbeitern die neue Henkel-Strategie und die Finanzziele 2016 über eine Vielzahl von Informationsveranstaltungen in rund 50 Ländern – die Hälfte davon mit Beteiligung von Henkel-Vorstandsmitgliedern – innerhalb von vier Wochen nach Bekanntgabe im November 2012 vorgestellt.